박용만 “상의 회장 하며, 효율 앞세우는 기업인 마인드의 한계 느꼈다”

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박용만 “상의 회장 하며, 효율 앞세우는 기업인 마인드의 한계 느꼈다”

입력
2021.06.10 16:00
수정
2021.06.10 17:04
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[정영오의 직격] 박용만 두산인프라코어 회장(전 대한상공회의소 회장)

박용만 두산인프라코어 회장이 4일 서울 동대문구 두산타워 회장 집무실에서 "3분짜리 모래시계가 급한 성격 다스리는 데 효과가 있다"고 말하며 웃고 있다. 홍인기 기자


박용만 두산인프라코어 회장(전 대한상공회의소 회장)은 대중과 적극적으로 소통하는 기업인이다. 박 회장의 솔직하고 소탈한 글과 일상은 소셜네트워크서비스(SNS)에서 늘 뜨거운 반응을 끌어낸다. 박 회장은 선제적 구조조정과 과감한 사업재편으로 1997년 외환위기와 2008년 글로벌 외환위기를 기회로 전환한 기업인으로 명성을 얻었다. 또 2013년부터 올해 3월까지 대한상의 회장을 맡아 정부와 기업의 상반된 요구를 조율하며 대한상의 위상을 ‘재계의 맏형’으로 올려놓았다. 대한상의 회장에서 물러나면서 펴낸 자전적 에세이 ‘그늘까지도 인생이니까’는 술술 읽히는 편안한 문장으로 우리 사회와 기업문화의 문제점을 날카롭게 지적하고, 자신의 약점과 실패까지 솔직히 드러내며 주목받았다. 4일 퇴임 후 해외 체류를 마치고 귀국한 박 회장을 서울 동대문 그의 집무실에서 만났다.


_‘그늘까지도 인생이니까’는 어떻게 쓰게 된 것인가.

“원래 글 쓰는 걸 좋아한다. 사람과 만나 대화하는 것 역시 좋아한다. 그러다 보니 사람과의 만남 이야기를 SNS에 올려 왔는데, 우연히 만난 출판사 대표가 ‘한 번 쭉 써 보세요’라고 조언했다. 마침 코로나19 확산으로 약속이 취소되고, 시간이 많아지면서, 한 3주 동안을 밤낮없이 썼다.”

_일기 같은 기록도 없이 머릿속에 있던 걸 쓴 것인가.

“가까운 사람과 재미있게 나눴던 이야기들은 다 머릿속에 있고 일부는 메모장 안에 한두 단어만 정리해 놓은 것들이 자료의 전부였다. 책의 80% 정도를 3주 동안 썼다. 써 놓고 읽어 보니 책을 내는 것도 괜찮겠다 싶더라. 처음에는 700쪽이 넘었다. 줄이고 또 줄였는데도 400페이지가 넘는다. 쉽게 쓰려고 노력은 했지만, 너무 두꺼운 게 아닌가 싶다.”

_진솔한 생각과 일상을 얘기하듯 풀어내 단숨에 읽었다. 유명인일수록 대외적으로 비치는 모습과 개인적 모습 사이에 거리가 생기기 쉬운데.

“SNS도 책도 솔직하지 않으면 쓸 이유가 없다. 내 생각을 밝히라는 강요도, 내 생활을 보이라고 강요하는 사람도 없다. 그런데 뭐 하러 꾸미겠나. 보이는 내가 실제의 나와 다르면, 서로 맞추면 될 일이지 포장하고 치장할 필요는 없다. 보이는 나와 내가 생각하는 내가 다르면 자꾸 숨게 되는데, 그런 강박으로부터 자유로워지는 길은 생긴 대로 사는 거다.”

_정치권에서 제의가 많았던 것으로 알고 있다. 총리설도 있었는데.

“구체적으로 말씀드릴 게 없고 그냥 제안 또는 아이디어 차원에서 하면 어떻겠는가, 이야기를 들은 건 사실이다. 응하지는 않았다. 과연 내가 정치에 자격이 있나 싶은 생각이 들었다.”

_책 ‘그늘···’에서 생산성과 효율을 먼저 떠올리는 CEO 성향이 공직을 망설이는 이유라고 하셨다. 폴 크루그먼 교수도 그 비슷한 주장을 했다.

“상의 회장 시절 내적 갈등 중 하나였다. 대기업 회장이면 다수 주주를 대변해 경영하기 때문에 공적 집단 대표라 할 수 있다. 그렇다 하더라도 기업은 사적 이해를 추구하는 조직이다. 상의 회장이 되고 나서 정말 공적 자리에서 공적인 이해를 위해 일하기 시작하니 기업인으로 생각했던 것과 아주 달랐다. 이를 반성하는 과정에서 기업 대표로서 추구하던 생산성과 효율성 우선 사고가 공적인 영역에서는 맞지 않을 수 있다는 것을 깨닫게 됐다. 주변 사람들과 대화하면서 자신이 많이 변했다는 걸 느끼게 된다. 특정 지역에 고속철을 건설하는 문제를 놓고 기업인들과 논쟁한 적이 있다. 다수 기업인들은 과연 수익성이 있느냐에 집중했다. 하지만 나는 적자가 예상되기 때문에 국가가 해야 한다고 주장했다. 그 지역 주민은 뭘 잘못했길래 전국이 2시간 거리인데 그 지역만 4시간 걸려야 하느냐고 반문했다. 그 주장을 하면서 스스로 ‘내가 많이 변했구나’라는 생각과 ‘이게 공적인 자리와 기업인의 차이구나’라는 생각을 하게 되더라. 이후 ‘내가 공적 차원에서 생각하는 건가’라는 자문을 많이 했다.”

박용만 회장은 "자리가 사람을 만든다는 말로 자격이 부족한 사람을 중요한 자리에 앉히는 구태는 사라져야 한다"고 말했다. 홍인기 기자

_책에서 인상 깊은 내용 중에 달동네 다세대 주택을 아들과 산책하다, 소방도로도 없는 동네에 전기계량기가 달린 것을 보고, '구난의 손길이 미치지 않는데 징수의 손길은 닿아 있는 현실'을 지적하는 부분이 있다. 이런 관찰력과 감수성을 갖췄다면 공직자로서 제격인데.

“기업인이기 이전에 시민이지 않나. 내가 사는 동네에서 불과 300m 떨어진 곳의 현실이다. 다 같이 살아가는 세상 아닌가. 열심히 노력한 결과든지 운이 좋았든지 형편이 나은 사람 입장에서 그런 광경을 목격하면 죄책감이 느껴진다. 그런 문제를 해결하기 위해 꼭 공직에 나가야 하는 건 아니다. 투표를 비롯해 내 생각을 정책에 반영할 길이 많지 않은가.”

_"준비 안 된 사람이 자리에 오르면, 시행착오를 조직원이 겪어야 하고, 준비된 사람의 낙오까지 돌아봐야 한다"라는 대목도 인상적이다. 스스로 “회사 생활을 하는 동안 오너이면서 오너 아닌 듯한 어중간한 입장을 매일 생각했고 그래서 객관적 관찰이 가능했다"고도 했다. 대기업 오너 가족 세습이 당연하게 반복되는 우리 사회에서 박 회장 같은 객관화 과정을 겪은 오너가 얼마나 될까.

“반드시 기업에 관한 얘기는 아니었다. 요즘 미래 세대가 지적하는 문제점 가운데 가장 예민한 것이 공정이다. 과거의 사례를 요즘 잣대로 보면 불공정해 보이는 것이 많다. ‘자리가 사람을 만든다’는 말이나, ‘모로 가도 서울만 가면 된다’는 말이 좋은 예다. 이런 사고방식을 갖추지 못한 사람이 그 자리에 앉는 것을 정당화해왔다. 이런 잘못된 관행을 미래 세대에까지 넘기지 말고 우리가 단절해야 한다는 생각에서 쓴 글이다. 내 아들들에게도 ‘이런 게 좋겠다, 미래는 이럴 것이다, 이렇게 가라’는 조언은 못 하겠다. 미래 세대가 살아갈 세상을 내가 어떻게 알겠나. 어떤 분이 ‘미래 세대를 위해 우리가 레일을 놔 줘야 하지 않겠나’라고 하길래, ‘자제분과의 대화가 다 이해되십니까’라고 되물었다. 아니라고 하길래, 미래 세대의 오늘도 이해 못 하는데, 어떻게 앞날을 위한 레일을 놓을 수 있겠냐고 했다.”

_‘성공이 실패의 어머니’라면서 초기 성공의 자신감이 실패로 이어졌다고 고백했다.

“초기 성공에 의해서 지나치게 도취할 경우, 또 자기 실력 이상의 성공을 거두면 실패의 위험이 커진다. 나도 젊어서 열심히 일한 결과 몇 가지 성공을 했다. 직급이 올라가니 주변에서 끊임없이 내 의견을 묻고, 지시를 따르고 이러다 보니 자신의 역량을 실제보다 과신하게 됐다. 내가 하면 뭐든지 될 것 같았고 그러다 보니 역량을 과신하는 데다 성취 욕구도 굉장히 컸다. 그래서 계속 일을 벌이다 보면 실패 확률이 점점 높아지는 거다.”

_두산이 매각한 사업들이 대부분 굉장히 잘되고 있다.

“사실 나는 사업을 제일 많이 판 경영인 중 하나다. 매각의 기준은 두 가지였다. 경영 위기를 극복하기 위해 현금을 빨리 확보해야 할 때는 당연히 좋은 사업을 팔아야 했기 때문에 지금도 잘될 수밖에 없다. 다음 기준은 ‘내가 하는 것보다 다른 사람이 운영하면 훨씬 가치를 많이 낼 수 있겠다’는 것이었다. 그런 사업은 직접 경영하는 가치보다 더 많은 돈을 받고 팔 수 있다. '종가집' 김치가 대표적 케이스다. 김치는 냉장 배달해야 하는데 냉장 트럭에 김치만 채우면 경쟁력이 없다. 그래서 냉장 제품을 많이 생산하는 ‘대상그룹’이 적합한 매각 대상이 된 것이다. 우리가 경영하는 것보다 훨씬 시너지가 높다. 지금도 잘한 결정이라고 생각한다. 하지만 직장 동료들과 헤어짐은 아직도 아프고 쓰리다.”

_경영인으로서 피할 수 없던 구조조정에 대해 “최소한 비난이 두려워 일을 피하지 않았으니 그것이 본의였든 어쩔 수 없었든 다행이라 생각한다”는 대목이 있지만, 매각이나 감원 등으로 떠나보내야 했던 직원들에 대한 미안함도 여러 번 등장한다. 지금 이들에게 들려줄 얘기가 있다면.

“과연 그 상황이 다시 닥치면 어떻게 할 것인가, 잘한 것인가 수도 없이 생각한다. 실직의 의미가 무엇인지 잘 안다. 퇴직금만으로 이후 생활이 안 된다는 것도, 사회보장이 생존 걱정을 안 할 만큼 갖춰져 있지 않았다는 것도 안다. 그럼에도 경영 책임자는 어쩔 수 없이 해야 한다. 스스로 합리화할 수 없고, 도망갈 데도 없으면 ‘내가 지어야 하는 십자가구나’라고 생각했다. 그래서 그 당시로 다시 되돌아가도 똑같은 결정을 하겠다는 생각이 든다. 그렇게 하지 않을 길을 딱 하나밖에 없다. 내가 더 나은 역량을 갖추는 것이다. 그렇지 못했던 죄책감에서 벗어나기 힘들다. 경영자가 이런 비극을 막는 유일한 길은 기업을 계속 성장시키는 것뿐이다. 항상 그런 성장세를 유지하는 것은 너무 힘든 과제다. 지켜주지 못한 동료들에게 죄송할 뿐이다.”

박용만 회장은 "담장 너머로 음식을 던지는 식으로 어려운 이웃에 도움을 줘서는 안 된다고 생각해 직접 음식을 만들고 함께 나누는 봉사를 원칙으로 삼는다"고 말했다. 홍인기 기자

_사과하는 데 어떤 원칙이 있는지.

“신뢰를 먼저 생각한다. 신뢰는 혈연 학연 지연 같은 거로 지탱할 수 없다. 신뢰할 수 있는 사람은 자신의 실수를 인정하고 약속을 지키는 사람이다. 두산이 밥캣을 인수한 후 미국 미네소타 밥캣 공장에서 직원들을 처음 만났을 때, 직원들이 불안해하는 미래에 대해 약속을 해야 했다. 먼저 신뢰를 얻기 위해 과거의 실수를 있는 그대로 설명하며 ‘자랑스럽지 않다'고 사과했다. 또 ‘실수를 되풀이하지 않기 위해 많이 노력해서 개선한 것은 자랑스럽게 생각한다’라고 솔직히 털어놓았더니, 직원들이 진심을 받아들여 줬다.”

_“직급이 올라가고 경험이 쌓이면서 자신의 판단에서 벗어난 일이 벌어지면 화부터 내는 경우가 많아졌다”라는 고백도 여러 사람들이 공감할 것이다. 그 해결책으로 제시한 ‘3분짜리 모래시계’에 대해 들려달라.

“직급이 올라가고 권한이 많아지면 질문이 많이 들어온다. 그러면 나도 모르게 결정이 빠를수록 유능하다는 강박이 생기게 된다. 또 내 판단과 다르게 행동하는 것에 대해 분노도 커진다. 이런 강박과 분노는 실수로 이어질 확률이 높다. 직관에 의한 결정을 피하라는 것이 아니라 다시 한번 생각하는 여유는 꼭 필요하다. 내가 다혈질이라 화를 가라앉히기 위해 모래시계를 여러 개 사봤는데, 10분짜리는 그때까지 도저히 기다릴 수 없고 1분짜리는 화가 가라앉지 않더라. 3분 정도의 시간이 적당했다. 그 3분이 많은 걸 바꿨다. 잘못된 결정을 바로잡기도 하고, 특히 화난 채로 전화해 심하게 질타를 한다든지, 힐난이 담긴 이메일을 보내는 실수는 90%가량 줄어들었다. 그래서 두산 임원들에게 ‘이것이 과연 두산의 방식인가’라는 문구를 새긴 모래시계를 선물했다.”

_ “우리는 why에 인색하다”는 지적도 우리 조직문화 문제점의 핵심을 짚고 있다.

“연공서열, 군대 등 여러 가지가 복합적 요인에 의해서 탄생한 사회현상이다. 상사가 말이 적은 것은 권위가 아니라 자신의 무능을 가리는 위장인 경우가 많다. ‘그 정도는 알아서 해야 하는 거 아닌가’라는 태도 속에 자신의 무지를 숨기는 것이다. 두산이 인수한 해외 기업의 한 외국인 임원에게 한국 기업과 일하는 데 가장 힘든 것이 무엇인지 물었더니 ‘why라고 묻는 것에 왜 그리 인색하냐’고 답하더라. 지시를 정확하게 수행하고 더 잘하기 위해 왜 그런 지시를 하냐고 물으면 오히려 이를 불쾌하게 여긴다는 것이다. 스스럼없이 ‘왜’라고 물을 수 있는 풍토가 바로 수평적 기업 문화다. 호칭만 없앤다고 이런 문화가 만들어지지는 않는다.”

_영ㆍ미 기업에서는 직접 보고받지 않았더라도 “시장점유율은 무슨 일이 있어도 지켜야 한다” 같은 간접적 지시가 결국 재해나 불법을 초래했다면 경영자에게 책임을 묻는다고 했다. 우리 사회에서 경영자 책임 범위를 둘러싼 논란이 계속되고 있는데.

“미국 기업의 경우 공정거래 이슈 같은 경우 경영자의 책임을 광범위하게 묻는다. 이를 피하기 위해서는 평소에 법을 어기면 안 된다는 정책을 직원에게 교육하고 늘 소통해야 한다. 기업 투명성에 대한 글로벌 기준은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 높다. 하지만 산업재해를 줄이기 위해 경영자에 대한 처벌을 강화하자는 발상은 너무 문제를 간단하게 보는 것이 아닌가 싶다. 안전을 지키기 위한 장비나 제반 시설에 대한 투자, 교육 등을 통한 역량 강화, 그걸 따라야 한다는 규범의 확립까지도 갖춰야 한다. 경영자를 단죄한다고 단기간에 재해가 줄어들기 힘들다. 기업주를 강하게 처벌한다고 좋아지겠는가. 오히려 처벌을 피하기 위한 편법이 횡행할 것이다. 그게 더 걱정된다.”

_상의 회장 시절 규제개혁 전도사였고, 좌절도 많이 하셨다. 책에서 국회 의원회관 근처를 하루에 4~7㎞ 걸었고, 의원에게 전화하다 울기도 했다고 적었다. 규제가 잘 없어지지 않는 이유는 뭘까.

“규제 뒤에는 늘 기득권이 있다. 기득권이 다 나쁜 것만은 아니다. 힘없는 사람을 보호하기 위한 기득권도 있다. 하지만 좋든 나쁘든 기득권에 의해서 칸막이가 쳐지기 시작하면 새로운 것이 등장할 자리가 없어진다. 젊은이들을 위한 새로운 일자리 가 없어지는 것이다. 비정상적 몇몇 규제를 고치는 것으로 충분하지 않다. 또 법과 제도를 고치는 데는 시간이 너무 많이 걸린다. 모든 규제를 유예하는 ‘샌드박스’ 제도가 필요한 이유다.”

_“채용과 승진은 과거에 대한 보상이 아니고 미래를 위한 약속이다”라는 대목은 스펙 쌓기에 골몰하는 젊은 세대나 인사 담당자들이 한 번쯤 되새겨볼 만한 지적이다.

“입사 후 근무 성과를 보면 학벌이나 학점 같은 스펙은 별 상관관계가 없다. 하지만 500명 신입사원을 뽑는데 1만 명 이상 지원하는 대규모 공채 제도로는 스펙을 폐지하기 힘든 것도 현실이다. 스펙이 중시되는 풍토를 바꾸려면 채용 방식이 수시 채용으로 바뀌어야 한다. 중소기업에서 쌓은 경력을 바탕으로 더 큰 기업으로 옮기는 고용 시장도 형성돼야 한다.”

_다른 직원들과 형평성 때문에 ‘비정규직 선아씨’의 퇴직을 지켜봐야 했던 미안함을 적은 대목은 우리 사회 고용시장 이중구조를 되돌아보게 한다.

“어느 날 창원 어느 사업장 여직원이 난데없이 ‘점심 뭐 드셨나요’라는 메일을 보내왔다. 그래서 ‘칼국수 먹었어요’라고 답했다. 또 어느 날은 문득 ‘여기는 벚꽃이 피었는데 서울도 피었나요 회장님?’ 하고 메일이 오면 ‘서울은 아직 안 피었는데요’라고 답신을 보냈다. 이렇게 한 2년간 메일을 주고받았다. 그러던 어느 날 ‘회사를 떠난다’고 했다. 비정규직이라 떠나는가 보다 짐작했다. ‘왜 떠나느냐, 혹시 비정규직이냐’라고 묻고 싶었지만, 물어보면 어떻게든 문제를 해결해 주게 될 것 같고 그런 결정은 원칙을 어기는 것이라고 생각해 묻지 못했다. 그게 계속 마음에 남았다. 굉장히 비겁했다는 생각도 든다. 그로부터 여러 해가 지나 '비정규직의 정규직화'가 활발하게 이뤄지면서 두산도 대부분의 비정규직을 정규직화했다. 정규직화한다는 보고를 처음 듣고 제일 먼저 생각난 사람이 '선아'라는 그 직원이었다. 지금이라도 연락이 되면 사과하고 싶다. 그래서 책에 실명을 밝혔는데 연락이 없다.”

_어려운 이웃을 위해 급식 봉사활동을 활발히 펼치고 계시다. 그런데 자원봉사자가 “우리도 자주 못 먹는 건데” “거의 우리 집 수준이네” 등의 발언을 하는 걸 들으며, 베푸는 사람의 우월감을 지적한 대목은 나를 되돌아보게 했다. 어려운 사람을 대하는 자세, ‘직접 하는 봉사’의 기쁨에 대해 들려달라.

“봉사의 첫 번째 단계는 서로 동등하다는 걸, 형제라는 걸 인정하는 거다. 내가 우월하고 형편이 나아 저 사람한테 베푼다는 게 아니다. 봉사에 참여할 때면 모두 행복하고 즐거운 표정으로 일을 하는데, 내가 누군가에게 도움이 된다는 자부심이 생기기 때문이다. 일방적으로 내 걸 누군가에게 주는 것이 아니라 받는 것이다. 두 번째는 봉사가 ‘담장 너머로 먹을 것을 던져주는 행위’가 돼서는 안 된다는 거다. 물론 재정적 지원도 굉장히 중요하다. 하지만 거기에 그치면 봉사 대상이 되는 분들이 어떤 상황이며 무엇이 필요한지 모르게 된다. 그래서 우리 손으로 땀 흘려 일하는 것이 우선돼야 한다. 직접 일을 하면서 그분들을 만나고, 만나서 같이 대화를 하다 보면 훨씬 더 잘 알게 된다.”

정영오 논설위원
정리 변한나 사원

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