"자신이 맡은 프로젝트뿐 아니라 다른 팀 업무까지 정확히 파악하고 있다면 회사는 하나의 유기체처럼 움직일 수 있게 되죠. 직원들도 주체적으로 일을 찾아 업무 성과가 몇 배로 커지는 겁니다."
수상소감은 직원들에 대한 공치사로 이어졌다. 김종수 동화기업 대표는 5일 인도네시아 자카르타에서 열린 '2009년 BSC(Balanced Scorecardㆍ균형성과표) 아시아ㆍ태평양 회담'에서 경영관리 최우수기업상을 받았다. 대표 자격으로 왔으니 적당히 자화자찬을 할 법도 한데 어조는 명징했다. "회사의 전략을 전 직원이 공유하는 것이야말로 기본이자 가장 중요한 일이다."
생소하지만 상의 무게는 무겁다. 주체는 로버트 카플란 하버드대 교수 등이 설립한 세계 BSC협회와 팰러디움그룹. 경영관리 기법의 일종인 BSC를 도입한 전세계 기업들의 경영혁신과 재무성과 등을 평가한다. 2000년 상 제정 이후 모토로라, LG필립스, 힐튼호텔 등 쟁쟁한 기업들만 수상의 영예를 누렸을 정도다.
1948년 설립된 동화기업(2003년 지주회사 동화홀딩스로 전환)은 본디 목재산업 전문기업. 2005년말 원자재와 인건비 상승으로 경영환경이 급변하고 사업규모가 확대되면서 이익 창출이 어려워졌다. 승명호 부회장과 김종수 대표는 2006년 도입한 BSC에 사활을 걸었다.
결과는 성공적이었다. 성과관리 전담 팀을 신설하고 재무ㆍ고객ㆍ프로세스ㆍ학습 단계로 실행전략을 전개한 결과 도입 2년 만에 동화기업은 매출액 25%, 영업이익 300% 성장을 일궜다. 고객만족도 점수는 16%, 내부 프로세스상 설비 효율도 껑충 뛰었다.
과정은 순탄치 않았다. BSC는 부서간 경계를 허물어 지속적인 커뮤니케이션을 요구하는 작업이라 초기에는 회의가 많아지고 길어지는 부작용이 생겼다. 불필요한 문서와 보고체계를 과감히 생략하는 전략을 쓰자 활력이 생겼다.
자연스럽게 생산과 영업이 서로 기피하던 고객관련 문제도 나누게 되면서 고객중심(친환경 선호) 마인드가 자리잡았다. 덕분에 중간소비재인 보드 제품에 '브랜드 마케팅'을 도입, 2009년 4월 업계 최초로 포름알데히드 방출량을 현격하게 줄인 E1등급의 친환경 프리미엄 보드 '동화 에코보드'를 출시했다.
2007년 1월부터는 매월 피드백 과정의 회의(SRM)를 정착시켰다. 팀별 책임자별 임원별 SRM을 실시해 실행 후 성공경험뿐만 아니라 실패의 경험까지도 데이터베이스로 구축한다. 표준화된 양식에 따라 정리해 전 직원이 공유하도록 해 같은 실수를 반복하지 않도록 시스템도 가동 중이다.
아직 갈 길은 남았다. 김대표는 남은 과제로 BSC의 해외 사업장 적용과 직원들의 역량 업그레이드를 꼽았다. 김 대표는 "올바른 전략과 조직의 역량 없이는 BSC를 도입해도 효과를 거둘 수 없다며, BSC가 경영 성과와 의식 전환의 기폭제였지만 중요한 건 인재"라고 강조했다.
끝으로 그는 기업이 경직되면 비효율이 얼마나 커지는지 실제 사례를 들려줬다. "회사 임원이 배달 온 간자장면 비닐을 벗기지 않고 춘장을 붓자 주위 직원들이 지적하지 않고 그대로 따라 했다고 합니다. 소통이 막히면 혁신은 커녕, 실수를 답습하게 되죠."
자카르타=채지은 기자 cje@hk.co.kr
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