GS그룹이 출범한 것은 2년전. 하지만 GS칼텍스 GS건설 GS리테일 GS홈쇼핑 등 GS의 핵심 계열사는 LG그룹 시절이었던 외환위기 이후 지난 10년 동안 큰 변화를 겪었다.
먼저 GS칼텍스는 IMF체제 하에서도 인력에 대한 구조조정 없이 업무효율화와 조직효율화로 위기를 극복한 경우다. 이를 위해 판매 자회사를 흡수합병하고 팀제를 도입, 의사결정 단계를 줄이는 등 회사의 체질을 바꿨다.
특히 허동수 GS칼텍스 회장은 모두가 투자에 나서기 꺼려할 때 신기술의 중요성을 강조하며 1998년11월 중앙기술연구소를 출범시킨 주역이다. 허 회장은 또 ‘종합에너지서비스 리더’의 비전을 달성하기 위해 신재생 에너지의 연구ㆍ개발에도 힘을 쏟을 것을 지시했다.
수익률이 낮은 정제 사업의 한계를 극복하기 위해 방향족 설비와 고도화 설비에 집중 투자한 것도 빼 놓을 수 없다. 고도화 설비란 벙커C유나 중질유를 분해, 휘발유나 등ㆍ경유로 만드는 설비다. 이러한 공격 경영으로 지난 97년 매출 7조2,000억원, 순이익 178억원이었던 GS칼텍스의 경영 실적은 2006년 매출 19조1,300억원, 순이익 6,208억원으로 크게 성장했다.
GS리테일은 외환위기를 겪으며 국내 슈퍼마켓의 판도를 바꿔놓은 회사다. 90년대 중반만 해도 국내 슈퍼마켓은 100~200평의 소형 점포가 대부분이었다. GS리테일은 이런 형태로는 대형 할인점과 경쟁할 수 없다는 것을 깨닫고 500~800평의 대형 매장과 넓은 주차장, 신선 식품 위주의 다양한 상품구성, 저렴한 가격 등을 내 세운 ‘대형슈퍼마켓’(SSM)을 개발, 큰 호응을 받았다.
GS홈쇼핑은 상생 경영의 모범을 보여줬다. IMF로 경영에 어려움을 겪고 있던 중소기업들과 경제적이면서 품질 좋은 상품을 찾던 고객들을 홈쇼핑을 통해 연결해줌으로써 중소기업과 고객, 나아가 홈쇼핑 업체가 모두 윈윈윈하는 시스템을 만든 것이다. 이러한 호응은 97년 734억원에 불과했던 취급고 매출을 올해 2조원을 바라볼 정도로 올려놨다.
GS건설도 주택 경기 하강으로 국내 건설업이 전반적인 정체를 겪었던 지난 10여년간 꾸준한 성장세를 이어왔다. 건설 현장의 낭비요소를 최소화한 시스템과 전문 인력 육성에 누구보다 주력해온 결과이다.
GS 관계자는 “앞으로도 GS는 위기를 오히려 경쟁력 강화의 기회로 삼으며 성장할 것”이라고 밝혔다.
박일근기자 ikpark@hk.co.kr
기사 URL이 복사되었습니다.
댓글0