모두가 월드컵의 성공을 이야기한다. ‘브라보’ 외에 더 이상 무슨 할 말이 있을까. 하지만 이제 앞을 보아야 할 때다. 열광이 끝난 뒤에도 삶은 계속된다.많은 한국인들이 ‘히딩크 효과’ 와 그가 한국 팀을 변화시킨 방법을 기업에는 어떻게 적용할 수 있는지를 화제에 올린다.
월드컵 성과는 이제껏 한국을 빠르게 변화시켜 왔던 여러 역사적 사건 중에서도 가장 결정적인 분수령이 될 전망이다.
한국 축구팀 선수들이 서로 다른 체력과 기술을 가지고 있듯이 기업의 인적 자원도 다양하다. 구성원 각각의 능력이 다르다. 따라서 기업이 최대의 효과를 내기 위해서는 이들이 적절한 위치에 있어야 한다.
또 최적의 상태에서 기량을 발휘할 수 있도록 훈련하고, 이들의 한계가 어디까지인지도 미리 점검해 두어야 한다.
하지만 아직 한국 기업에는 능력 개발이나 경력 인정 등의 분위기가 자리잡지 못하고 ‘히딩크 이전’ 식의 관습이 우세하다. 성과급은 연공서열에 따라 주어지고, 이 위계는 기업 내에서 자연스럽게 나이와 같은 역할을 한다.
업무의 적합성 여부와 관계없이 자리에 공백이 생겨야 부서이동을 한다. 학연, 지연, 혈연을 업무 경력보다 앞세운다. 정기적인 업무수행 평가도 없다.
히딩크 효과가 한국 기업을 변화시키려면 업무 수행에 대한 평가가 인적자원 관리의 한 부분이 되어야 한다. 히딩크는 선수들을 국제적 기준으로 평가하기 위해 특별한 시스템을 가동했다.
선수 개개인에게 실력 향상을 위해 무엇을 어떻게 할 것인가를 충고해준 뒤 함께 땀을 흘렸다. 강팀과 만나도 주눅이 들지 않도록 ‘멀티플레이어’로 훈련시켰다.
히딩크가 남긴 교훈은 모두 인적자원 관리방법에 적용할 수 있다. 무엇보다 가장 중요한 것은 한국 기업에 이러한 도움을 줄 수 있는 뛰어난 외부 전문가가 있어야 한다는 것이다.
선진국의 일류 기업은 이미 다양한 경험과 축적된 평가 방법을 갖고 있다. 기업 환경을 변화시키기 위해서는 최고의 감독으로부터 조언을 들을 자세가 되어 있어야 한다.
/알란 팀블릭 주한 영국상공회의소장 영국인
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