“프랜차이즈 사업은 물건이나 배달해주는 유통업으로 인식하면 곤란합니다. 가맹점주와 공생하지 못하면 프랜차이즈 사업은 접어야 합니다.”
㈜세울푸드원의 박찬중 사장의 프랜차이즈 사업 철학은 뚜렷했다. 무작정 가맹점을 늘려 유통마진으로 돈을 벌어선 곤란하고, 가맹점주의 수익을 확보하지 않으면 장기 성장이 어려운 프랜차이즈 시장의 특성을 잘 알고 있기 때문이다.
박 사장의 이 같은 소신은 자신의 경험에서 묻어나온 삶의 철학이나 마찬가지다. 박 사장은 대기업에서 영업과장으로 근무하다 1992년 주류유통사업을 시작해 연매출 150억을 올리는 주류유통 회사를 일구며 사업가로 성공했다.
하지만 탁월한 박 사장의 영업능력은 프랜차이즈 회사들의 성장으로 무색해졌다. 프랜차이즈 가맹점들이 하나 둘 생겨나면서 거래하던 점포들이 사라지고, 그 자리에 새로 들어온 프랜차이즈 가맹점들이 거래 회사를 바꾸며 사업 환경이 급속도로 나빠졌다.
프랜차이즈의 위력을 실감하게 된 박 사장은 프랜차이즈 시스템에 대해서 관심을 가지기 시작했다. 당장이야 큰 문제는 없지만 미래에는 프랜차이즈 업체를 무시하고는 살아 남기 힘들겠다는 판단이 섰기 때문이다.
주류유통 전문가인 박 사장은 유통을 하면서 얻은 노하우를 프랜차이즈에 접목했다. 주류는 물론 식자재까지 중간 유통단계를 없애 시중가격보다 15%정도 저렴하게 공급했다.
또 유통사업 당시 경험상 주점들의 경우에는 132㎡(40평) 이상의 점포들이 가장 수익률이 높다는 점에 착안해 굳이 임대료가 비싼 1층을 고집하지 않고, 같은 임대료로 더 넓은 점포를 얻을 수 있는 2층을 공략했다. 덕분에 가맹점들은 높은 수익을 올리게 됐고, 자연스럽게 가맹점도 늘어났다.
주류유통 사업을 하면서 몸으로 체득한 ‘현장 경영’과 ‘가족 경영’도 빼 놓을 수 없는 성공 요인. 박 사장은 주류유통 사업을 시작할 당시 저녁 5시가 되면 영업상무 명함을 들고 장안동 일대 주점을 신발이 닳도록 5년 정도 돌아 다녔다. 프랜차이즈 가맹사업도 마찬가지로 가맹점주와 자주 만나 이들의 요구에 귀를 기울이고, 타당성이 있으면 신속하게 대처했다.
직원들에게 현장 문제 해결에 관한 권한도 대폭 위임해 신속한 의사결정을 가능케 했다. 이 같은 노력으로 가맹점주들이 사소한 문제에 신경을 쓰지 않고 장사에만 전념 할 수 있게 해 본사와 가맹점 간의 결속력을 강하게 했다.
박 사장은 ‘가족 경영’을 모토로 초기 가맹점주 12명으로 구성된 ‘소리샘’이란 모임을 운영한다. 매월 한 차례씩 각 가맹점을 순회하며 모임을 갖고 운영상 애로사항이나 새로운 메뉴에 대한 고객반응, 본사의 지원 현황 등에 대한 평가를 듣는다. 이 모임의 회원인 기존 가맹점주들은 신규 창업자들에게 점포 운영 노하우를 학습할 수 있도록 도와주는 ‘멘토’ 역할도 한다.
최근에는 빠르게 변하는 프랜차이즈 시장 트렌드를 따라잡기 위해 가맹점 재활성화 정책도 실시하고 있다. 이를 위해 본사가 경비를 지원, 가맹점 인테리어를 최근 트렌드에 맞게 바꿔준다. 또한 주방조리 노하우가 부족한 가맹점주에게는 본사에서 교육시킨 주방장을 파견하고, 급여의 절반을 지원 해주고 있다.
박 사장은 “지금까지 유통회사들이 프랜차이즈 가맹사업에 진출했다가 실패한 이유는 물건만 갖다 주면 끝이라는 생각에서 벗어나지 못했기 때문”이라며 “가족경영, 브랜드 재활성화 정책 등 철저한 가맹점 관리와 지원을 통해 장수하는 브랜드를 만들고 싶습니다” 고 포부를 밝혔다.
손재언 기자
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