유사 이래 최대의 위기라는 IMF사태 이후 국내 기업들은 나름의 효율화 방안을 마련하여 위기극복에 힘써 왔다.그 중에는 성공적으로 구조조정을 마치고 승승장구하고 있는 기업이 있는 반면 퇴출이라는 된서리를 맞은 기업도 적지않다.
IMF 관리체제를 무사히 졸업하긴 했지만 IMF사태 이후 기업들이 보여주는 모습은 이전과는 확실히 다른 긴장된 모양새다.
언제 어떻게 닥칠 지 모르는 위기상황에 대비해 나름의 위기관리 시스템을 마련해 놓는 것이 이젠 선진기업의 필수적인 모습이 된 것이다.
하지만 아직도 상당수 국내 기업들은 접대비 축소, 이면지 활용, 에너지 절약 등과 같은 ‘허리띠 졸라매기’ 식의 안이한 대응자세에서 크게 벗어나지 못하고 있다.
물론 한 푼이 아쉬운 상황에서 눈에 보이는 씀씀이를 줄이는 노력도 중요하다.
그러나 일과성의 원가 절감 운동만으로는 당장의 급한 불은 끌 수 있을지 모르지만 기업이 안고 있는 경쟁력 약화라는 근본적인 문제는 해결할 수 없다.
오히려 기업 운영에서 원가 절감의 노력을 더욱 강화함으로써 어떠한 상황에서도 수익을 낼 수 있는 강한 기업을 만들려는 자세가 필요하다.
진정한 위기극복에는 기업이 경쟁력을 가질 수 있도록 체질을 바꾸는 작업이 수반되어야 한다.
그 작업은 체계적이고 장기적인 안목 하에 이뤄져야만 원하는 열매를 딸 수 있다.
명확한 비전과 전략이 없는 구조조정은 실패로 끝나기 마련이다. 더욱 위험한 것은 어설픈 구조조정이 자칫 기업의 위기 대응능력을 과대 평가하도록 눈속임 할 가능성이 높다는데 있다.
우리는 단기간에 추진된 인원감축과 조직축소, 자산매각 위주의 단순한 ‘몸집 줄이기’식 구조조정의 부작용을 많은 기업들을 통해 이미 체험했다.
기업의 비전과 연결된 질적 구조조정만이 구조조정의 결실을 가져올 수 있다.
구조조정을 일과성 행사가 아니라 기업이 존재하는 한 비효율을 지속적으로 제거하고 경쟁력을 높여가면서, 미래에 대비하는 연속적인 경영활동으로 인식하는 것이 무엇보다도 중요하다.
양적 구조조정에 주력하는 기업은 핵심인력 유출, 종업원 사기저하 등 기업의 경쟁력을 약화시키는 후유증을 동반할 수 밖에 없다.
위기는 바로 기회라는 말과 동의어이다.
역사적으로 흥망성쇠의 전환기에 선 국가를 일으켜 세워 국가 발전의 기회로 활용한 사례도 무수히 많지만, 위기를 기회로 활용하기는커녕 어떻게 대처해야 할지 몰라 허둥대다가 흔적도 없이 사라져 버린 국가들의 사례 또한 얼마나 많은가.
국가든, 개인이든, 기업이든 성장과정에서 필연적으로 따르게 마련인 전환기는 발전의 주요 단계마다 닥쳐오게 마련이다.
위기가 왔다는 것은 바로 낡은 것을 버리고 새로운 것을 취해야 하는 전환기에 섰다는 신호탄인 것이다.
기업들은 더 늦기 전에 위기를 기회로 바꿀 수 있는 시스템과 인적 역량, 공유된 기업 가치를 하루 속히 갖추어야 할 때다.
/전용우 퍼스텍(구 제일정밀) 대표이사
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